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16 bewährte Praxis-Instrumente für Einkaufsleiter
Großhandel Einkauf
So prüfen und entwickeln Sie Ihre Einkaufsstrategie 2011

16 bewährte Praxis-Instrumente für Einkaufsleiter

Das effektive Führen von Mitarbeitern ist eine stetige und täglich herausfordernde Aufgabe für junge, aber auch für erfahrene Einkaufsleiter. Umfassendes Führen bedeutet einen ausgewogenen Mittelweg zwischen den Zielen des Mitarbeiters, des Unternehmens und den eigenen Zielen zu finden.

Auch wenn man auf Grund seiner persönlichen Veranlagung keine Führungsqualitäten aufweisen kann, ist es dennoch möglich, sich sukzessive praxiserprobte Führungsqualitäten anzueignen und diese anzuwenden.

Die Realität zeigt nämlich, dass viele Einkaufsleiter mangels vorhandener Führungsqualitäten oder aufgrund zu sachlicher oder zu einseitig fachlicher Orientierung in ihrem Team gescheitert sind.

Daher stellen wir Ihnen 16 praxiserprobte Führungsqualitäten im Bereich Einkauf vor:

1. Ständig schnelles und situatives Einstellen auf neue Sachverhalte:
Geplagt von einer Vielzahl von täglich neuen (Über-)Informationen per Telefon, E-Mail und persönlichen Gesprächen, muss sich ein Einkaufsleiter zusätzlich ständig innerhalb kürzester Zeit auf neue Probleme mit teils bedeutender Tragweite einstellen und gemeinsam mit den Mitarbeitern eine Lösung finden.

2. Mitarbeitern Schwierigkeiten aus dem Weg räumen:
Bekommt ein Mitarbeiter auf Dauer keine Hilfe vom Einkaufsleiter oder merkt er, dass dieser ihn intern oder extern nicht gegen Attacken unterstützen - also nicht voll hinter ihm steht -, wird er sich frustriert in die innere Emigration begeben.

3. Bereitschaft für Personalentwicklung:
Finden Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern deren Stärken und Schwächen heraus. Vereinbaren Sie stets zusammen, ob intern oder extern passende Entwicklungsmaßnahmen ausgesucht werden sollen oder ob Sie als Coach fungieren können.

4. Informations- und Gesprächsbereitschaft:
Informieren Sie Ihre Mitarbeiter ständig und umfassend in persönlichen Gesprächen über aktuelle Ereignisse in der Firma und beziehen Sie die Mitarbeiter frühzeitig in die daraus resultierenden Konsequenzen mit ein. Für den Fall, dass Ihre Leute ständig wichtige Informationen nur von anderen oder gar nicht bekommen, werden sie auf Dauer verärgert, und es entsteht eine gefährliche Gerüchteküche, die dem Einkaufsleiter seinen Job kosten kann. Praxis-Tipp: Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern ruhig auch über private Themen.

5. Erfahrenheit und Einschätzungsvermögen:
Von Ihnen als Einkaufsleiter wird erwartet, dass Sie mit Ihrer Lebens- und Berufserfahrung einzelne Sachverhalte richtig deuten können und Sie sich so schnell nichts vormachen lassen. Wird dieses mangelnde Einschätzungsvermögen von Mitarbeitern bemerkt, so wird es belächelt oder man wird dieses Defizit sogar ausnutzen.

6. Fachliche und methodische Qualitäten:
Sie als Einkaufsleiter benötigen zur Bewältigung Ihrer Aufgaben und bei der Analyse von Problemen folgende vertiefte fachliche Kenntnisse auf den Gebieten: strategischer Einkauf, bereichsübergreifendes Wissen, Einkaufscontrolling, (Business-)Englisch, Produktwissen, Schuldrecht, Betriebswirtschaft und Methodenwissen. Dieses Wissen vermittelt Ihnen Sicherheit und Selbstbewusstsein. Das bedeutet nicht, dass Sie in jedem Einkaufssachgebiet absolut vertieftes Fachwissen haben müssen, denn dort sind Ihre Mitarbeiter spezialisiert.

7. Kommunikative Fähigkeiten:
Offene, klare, ehrliche Kommunikation und praktischer Einsatz von geeigneten Kommunikationstechniken sind elementare und unverzichtbare Bestandteile Ihrer Führungstätigkeit. Dies erfordert: Feedback geben, bei Unklarheiten rückfragen, aktiv zuhören, Empathie anwenden und Coaching.
Beachten Sie: Jede Kommunikation wird auch automatisch durch die jeweilige Beziehung beeinflusst, die Sie zu einem Mitarbeiter haben.

8. Motivierende Fähigkeiten:
Ihre motivierenden Fähigkeiten lassen sich daran messen, inwieweit es Ihnen gelingt, Visionen, kulturelle Wertvorstellungen und Umfelder zu vermitteln, bei welchen Ihre Mitarbeiter auch weiterhin motiviert arbeiten und die Unternehmensziele erreichen. Beachten Sie: Als Einkaufsleiter können Sie keine Motivation erzeugen, sondern Sie können diese nur ermöglichen. Sie müssen daher herausfinden, womit Sie Ihre Mitarbeiter motivieren können. Zu unterscheiden sind hierbei die intrinsische (von innen heraus) und die extrinsische Motivation (Anreize von außen, z.B. das Gehalt).
Neben dem Gehalt sind andere Kriterien eher für eine wirksame und anhaltende Motivation der Mitarbeiter förderlich: vorhandene Selbstständigkeit, lockeres Betriebsklima, offener und vertrauensvoller Umgang, interessante und herausfordernde Tätigkeiten, Image der Firma, Standort und Branche.

9. Delegationsverhalten:
Beim Delegieren ist es wichtig, dass Einkaufsleiter ganze Aufgaben verbunden mit einer Ergebnisverantwortung an einen Mitarbeiter vergeben. Diesen übertragenen Handlungsspielraum müssen Sie dem Mitarbeiter auch selbstständig zugestehen und nicht dauernd eingreifen, denn sonst erkennt dieser schnell, dass es sich lediglich um eine Scheindelegation handelt. Wichtig ist hierbei, eindeutig festzulegen, welche Aufgaben Sie delegieren können und welche Sie selbst erledigen müssen. Keinesfalls darf der Mitarbeiter überfordert werden. Praxis-Tipp: Lassen Sie es nicht zu, dass Ihnen die Aufgaben ständig zurückdelegiert werden, da Sie nicht für alle Probleme Ihres Mitarbeiters zuständig sind und eine gewisse Selbstständigkeit erwarten können.

10. Kontrollverhalten:
Ohne Ergebnis- und Stichprobenkontrollen kommen auch Sie als Einkaufsleiter nicht aus, denn Sie werden in Ihrem Bereich im Fall von Abweichungen zur Verantwortung herangezogen. Allerdings sollten Sie Ihre Kontrollen auf Zwischenergebnisse bzw. auf Erledigung hin beschränken. Vermeiden Sie ständige oder gar Überraschungskontrollen, da dies demotivierend wirkt. Geben Sie Ihren Mitarbeitern einen Vertrauensvorschuss. Praxis-Tipp: Loben Sie bei guten Ergebnissen nicht zu oft, da sich sonst die gewünschte Wirkung langsam abnutzt.

11. Ganzheitliche Ergebnisorientierung:
Eine einseitige Betrachtung von möglichen einkaufsseitigen Verbesserungen nur mit der Einkaufsbrille stellt für ein Unternehmen nicht immer ein optimales Ergebnis dar. Daher ist es besonders als Einkaufsleiter wichtig, die Auswirkungen von Verbesserungen oder Veränderungen auf andere betroffene interne Bereiche mit Hilfe von qualitativ und quantitativ messbaren Ergebnissen zu beurteilen.

12. Formulierung von Zielen und Erwartungen:
Definieren und vereinbaren Sie mit Ihren Mitarbeitern gemeinsam klare und erreichbare Jahresziele in einem Mitarbeitergespräch. Keinesfalls sollten Sie Ihren Mitarbeitern diese Ziele "aufzwängen". Das demotiviert, und die Ziele werden nicht erreicht. Zusätzlich sollten Sie in Alltagsgesprächen Ihre Erwartungen Ihren Mitarbeitern gegen über klar äußern. Beachten Sie: Sie als Einkaufsleiter sind im beruflichen Alltag ständig konkurrierenden, widersprüchlichen und teilweise unvereinbaren Erwartungen seitens der Mitarbeiter, Vorgesetzten und Kollegen in Bezug auf Ihren eigenen Erwartungen ausgesetzt. Sie müssen diese Widersprüche so akzeptieren und versuchen, sie situativ auszugleichen und damit zu leben.

13. Konfliktfähigkeit:
Als Einkaufsleiter können Sie es nicht jedem recht machen. Daher dürfen Sie Konflikte nicht aussitzen oder aufschieben und Ihrem betroffenen Mitarbeiter aus dem Wege gehen. Bei unausweichlichem Gesprächsbedarf dürfen Sie nicht harmoniebedürftig sein und müssen die strittigen Punkte direkt, diskret, zeitnah und komplett in aller Deutlichkeit ansprechen. Halten Sie bei solchen Gesprächen immer direkten Blickkontakt und schauen Sie nie zur Seite. Dies vermittelt Schwäche und gibt dem Gesprächspartner den Eindruck, dass Sie nicht hinter Ihrer Position stehen. Beachten Sie: Sie müssen die Fähigkeit haben, Ihren Mitarbeitern auch unpopuläre Entscheidungen zu kommunizieren und zu begründen.

14. Typenbezogenes Führen:
Von der Persönlichkeit her sind Ihre Mitarbeiter alle unterschiedlich, wie z.B. introvertiert und extrovertiert, sachlich und emotional, alt und jung, erfahren und unerfahren. Alle diese Mitarbeiter müssen unterschiedlich geführt werden. Einem jungen Mitarbeiter sollten Sie beispielsweise viel mehr über die Schultern schauen als einem erfahrenen, der bei zu viel Einmischung in die innere Emigration gehen würde. Diese verschiedenen Persönlichkeitseigenschaften Ihrer Leute müssen Einkaufsleiter erkennen und in Ihren Führungsalltag integrieren.

15. Soziale Kompetenz:
Ein Führungsstil, der rein auf Fakten basiert und die zwischenmenschlichen Aspekte nicht mitberücksichtigt, ist nicht mehr up to date, ganz zu schweigen von der schwierigen Durchsetzbarkeit.
Bei Konflikten mit Ihren Mitarbeitern müssen Sie ausgewogen reagieren und ständig abwägen, inwieweit aufgrund von Aussagen oder Verhaltensweisen wirklich weiterer (auch disziplinarischer) Handlungsbedarf besteht. Wenden Sie eine Fehlerkultur an, die weitere Kreativität nicht bremst und in der Fehler ruhig einmal passieren dürfen. Allerdings muss aus ihnen auch gelernt werden.

16. Entscheidungsfähigkeit:
Ihre Vorgesetzten, aber auch Ihre Mitarbeiter erwarten, dass von Ihnen zur weiteren Bearbeitung Entscheidungen getroffen werden. Dies müssen Sie auch können. Vergessen Sie dabei aber nicht, dass Sie mit Ihrer getroffenen Entscheidung später auch in der Verantwortung stehen. Um eine Entscheidung fundiert treffen zu können, müssen Sie Folgendes beachten:

Stellen Sie eine aussagefähige Faktenlage zusammen.
Treffen Sie Entscheidungen nie unnötig schnell oder unnötig langsam.
Verschaffen Sie sich Kenntnisse über mögliche Alternativen.
Harmoniebedürftigkeit darf nie ein Kriterium für Entscheidungen sein.
Überlegen Sie, ob es eine noch einfachere Lösung gibt.
Treffen Sie nie eine vorschnelle und majestätische Entscheidung, nur um anderen zu beweisen, dass Sie der Einkaufsleiter sind.

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Großhandel Einkauf

Der Großhandel Einkauf ist ein entscheidender Faktor für Unternehmen und Ihre Einkaufsmanager, um wertvolles Geld zu sparen. Großhandel gibt es für fast jeden Bereich. In Ihnen bekommt man einzelhandelsunübliche Mengen an Waren und dazu meist günstigere Preise. Ein solcher Großhandel verkauft nur an Gewerbetreibende.

Der deutsche Großhandel

Der deutsche Großhandel (rund 92.000 Betriebe, knapp 1,2 Mio. Beschäftigte) erzielte 2006 einen Umsatz in Höhe von rund 700 Mrd. Euro. Hiervon entfielen knapp 34 % auf Rohstoffe und Halbwaren, 12 % auf Maschinen und Ausrüstungen sowie gut 5 % auf landwirtschaftliche Grundstoffe.

Da diese 3 Sparten im Wesentlichen Güter für die industrielle Verarbeitung bereitstellen, fasst man sie auch zum so genannten Produktionsverbindungshandel zusammen. Dieser bekommt konjunkturelle Schwankungen tendenziell stärker zu spüren als der Konsumgütergroßhandel, der hauptsächlich Vorleistungen für den Einzelhandel und die Gastronomie erbringt. Der Großhandel Einkauf unterlegt daher weniger starken Preisschwankungen.

In den letzten 10 Jahren verzeichnete insbesondere der Großhandel mit Maschinen, Ausrüstungen und Zubehör eine überdurchschnittliche Entwicklung. Er verdankt sein Umsatzplus zum Großteil dem Auf- und Ausbau des Angebots von technischen Dienstleistungen für die Nachfrager aus Industrie und Handwerk. Die typischen Funktionen des Großhandels (Sortimentsbildung, Distribution, Marketing, Lagerhaltung, Kreditgewährung, Beratung, Transport) sind im Zuge des technischen Fortschritts zunehmend im Wandel begriffen. Davon wird natürlich auch der Großhandel Einkauf beeinflusst.

Inzwischen betreffen bereits 85 % des stark expandierenden elektronischen Handels (E-Commerce) Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen (B2B) und damit die typischen Aktivitäten des Großhandels. Insofern ist einerseits davon auszugehen, dass E-Commerce die Tendenz zur Umgehung des Großhandels fördert. Andererseits eröffnet E-Commerce dem Großhandel aber auch eine Fülle von Möglichkeiten, um die eigene Wettbewerbsposition durch Optimierung der Beschaffung und des Absatzes zu verbessern.

Unserer Einschätzung nach dürfte E-Commerce mittel- bis längerfristig eher dazu beitragen, die Stellung des Großhandels in der Warendistribution zu stärken. Demnach erscheint die Prognose des Ifo-Instituts, wonach der reale Umsatz des Großhandels in den nächsten 10 Jahren durchschnittlich um gut 2 % pro Jahr zunehmen soll, durchaus realistisch. Welche Folgen genau E-Commerce auf den Großhandel Einkauf hat, wird die Zeit zeigen.

Ertragslage

Die Ertragskraft des Großhandels hat sich im Jahr 2006 gegenüber dem Vorjahr verbessert. Die Kosten für Vorleistungen und Steuern erreichten einen Anteil von knapp 10,5 % an der Gesamtleistung. Zieht man von dieser Rohertragsquote den Personalkostenanteil von gut 6,5 % ab, verbleibt zur Deckung der sonstigen Kosten ein Anteil von gut 3,5 % der Gesamtleistung. Die Deckungsbeitragsquote hat sich in den Jahren 2003 bis 2006 kaum verändert.

Die Umsatzrendite des Großhandels bewegt sich seit einigen Jahren um den Wert 2,5 %. Die Umsatzrendite wird gemessen als der nach Abzug von Abschreibungen und Zinsaufwand vom Deckungsbeitrag verbleibende Gewinn (EBT) bezogen auf den Umsatz. Zwischen den einzelnen Fachsparten des Großhandels unterscheiden sich die Rohertragsquoten zum Teil beträchtlich, was sich auch auf den Großhandel Einkauf auswirkt.

Sie sind relativ hoch in den Sparten "Maschinen, Ausrüstungen und Zubehör" sowie "Gebrauchsgüter und Verbrauchsgüter". Unterdurchschnittliche Rohertragsquoten erzielt vor allem der Großhandel mit landwirtschaftlichen Grundstoffen und lebenden Tieren. Allerdings ist in jenen Sparten, in denen die Rohertragsquoten relativ hoch sind, häufig auch die Kostenspanne (Anteil der Gesamtkosten am Umsatz) überdurchschnittlich hoch.

Außerdem nimmt die Höhe der Rohertragsquote mit zunehmender Unternehmensgröße deutlich ab. Grundsätzlich ist die Ertragskraft des Großhandels in hohem Maße abhängig von der Entwicklung der Personalkosten, auf die etwa 40 % der Handlungskosten entfallen.
Ein weiterer bedeutender Kostenblock sind die Aufwendungen für "bezogene Leistungen und andere betriebliche Aufwendungen", die je nach Größenklasse der Unternehmen Anteile zwischen 30 und 40 % der gesamten Handlungskosten erreichen. Generell kommt in dieser Position, die auch die Logistikkosten enthält, die Bedeutung zum Ausdruck, die das Outsourcing für den Großhandel heute schon hat.

Besonders hoch ist dieser Kostenblock im Großhandel mit Gebrauchs- und Verbrauchsgütern.

Wettbewerbslage

In Zukunft dürfte sich der starke Wettbewerbsdruck im Großhandel vor allem aus 2 Gründen noch verschärfen:

Sowohl Hersteller durch Direktabsatz an den Einzelhandel als auch Einzelhändler durch Direktabnahme beim Hersteller versuchen, den Großhandel zu umgehen. Verstärkt wird diese Tendenz zur Ausschaltung des Großhandels durch die fortschreitende Konzentration im Einzelhandel (welche die Marktmacht großer Unternehmen stärkt), vor allem aber durch die zunehmende Verbreitung neuer Technologien (Internet). Von diesem Wettbewerb profitiert natürlich der Großhandel Einkauf durch sinkende Preise.
Der Großhandel sieht sich stark zunehmenden Leistungsanforderungen ausgesetzt, die von der Herstellerseite vor allem im Bereich der Marketingund Servicefunktionen ausgehen.

Aus den sich verschärfenden Wettbewerbsbedingungen ergeben sich für den Großhandel 2 Konsequenzen:

Zum einen wird die Unternehmenskonzentration weiter zunehmen. Lediglich 2 % der Betriebe erzielten Jahresumsätze von über 25 Millionen Euro - allerdings fast 75 % des Branchenumsatzes.
Zum anderen gewinnen neue Technologien zur Optimierung von Logistik und Serviceleistungen einen immer höheren Stellenwert zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit.

Aussichten

Das Wachstum im Produktionsverbindungshandel bei Umsatz und Ertrag wird auch 2011 überdurchschnittlich sein. Besonders stark gestiegen sind die Verkaufspreise im Segment der Rohstoffe und Vorprodukte, zu dem auch der Großhandel mit festen Brennstoffen und Mineralölerzeugnissen sowie der Großhandel mit Erzen, Eisen, Stahl, NE-Metallen und Halbzeug zählen.

Bleibt die Konjunktur in Deutschland und weltweit auf kräftigem Wachstumskurs, dann wird auch 2011 ein gutes Jahr.

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So prüfen und entwickeln Sie Ihre Einkaufsstrategie 2011

Firmen brauchen klare Grundsätze, Handlungsmaximen und Ziele für Versorgungssicherheit und mehr Gewinn

Jede Firma hat eine Beschaffungsstrategie. Es ist nur die Frage, was für eine und wie sie entstanden ist. Stellen Sie sich vor, ein Azubi kommt für die nächsten Wochen in Ihre Abteilung und fragt Sie während des Einführungsgesprächs: "Welche verbindlichen Leitlinien gelten für Ihre Einkaufsabteilung?" Sie gehören zu einer Minderheit, wenn Ihnen die Antwort darauf leicht fällt. Vielleicht können Sie Ihrem "Mitarbeiter auf Zeit" sogar etwas dazu zum Lesen geben.

Praxis-Tipp: Schreiben Sie Ihre Einkaufsstrategie unbedingt auf. Sie zwingen sich so, dieses Thema genau zu durchdenken und auf den Punkt genau zu beschreiben. Nebenbei bemerkt können Sie diese Einkaufsstrategie auch besser der Geschäftsleitung präsentieren und von ihr genehmigen lassen.

Beachten Sie: Ihre Einkaufsstrategie ist der Kompass, der Navigator für die zahlreichen Entscheidungen und Aufgaben in der täglichen Praxis. Eine Strategie zu besitzen bedeutet, in Stellung zu gehen, eine klare Position zu beziehen - ohne wenn und aber.

Die neue Einkaufsstrategie

Der ständige Wandel ist (uns) sicher - Sie brauchen sich nur umzuschauen. Die Rohstoffmärkte, das Verhalten Ihrer Lieferanten, die Preisentwicklung, das Kundenverhalten, die Gewinnsituationen, die Nachfrage, das Angebot, das Wirtschaftswachstum. Es wurde eingangs absichtlich das Bild des Kompass "gezeichnet". Ein Kapitän weiß, was es für Folgen haben kann, wenn in schwerer See dieses Hilfsmittel zum Kursfestlegen, -halten und -überwachen ausfällt. Ihre detailliert ausformulierte Einkaufsstrategie leistet das Gleiche. Die Einkaufsstrategie gibt den Kurs vor. Sie ist die Basis Ihrer Entscheidungen und des Verhaltens Ihrer Einkaufsmannschaft.

Beachten Sie: Nur Ihre Firma allein kann festlegen, was sie im Einkauf tun will und was nicht.

Prüfen Sie, ob Sie diese 10 Aussagen in Ihre Einkaufsstrategie einbauen möchten:

Im Einkauf sitzen die Spezialisten unserer Firma für das Geldausgeben.
Unsere Einkäufer/-innen sind Kosten- und Gewinnmanager.
Wir arbeiten nur mit Lieferanten zusammen, die ihr Geld auch wert sind.
Wir trennen uns von Lieferanten, die nicht zu uns
Die Wünsche und Forderungen unserer Kunden sind die Basis unserer Arbeit.
Jede Preiserhöhung ist ein Angriff auf unseren Gewinn.
Jeder geplatzte Liefertermin verursacht Kosten und gefährdet die
eigene Lieferfähigkeit unseren Kunden gegenüber.
Jeder Qualitätsfehler verursacht Kosten, stört den Betriebsablauf und schwächt so unsere Leistungskraft.
Wir wollen langfristig mit leistungsstarken Vorzugs- und Schlüssellieferanten zusammenarbeiten.
Wir klassifizieren unsere Produktgruppen und andere Einkaufsfelder/- gruppen.

Beachten Sie: Das Ziel ist, genau und deutlich festzulegen, welche Mission Sie im Auftrag Ihrer Geschäftsleitung zu erfüllen haben.

Sie können so einen aufregenden und wertvollen Prozess innerhalb Ihrer Firma in Gang setzen. Der Einkauf muss auch firmenintern aktiv-offensiv auftreten. Angenommen, Ihre Geschäftsleitung teilt Ihnen mit, dass sie lediglich Wert auf einen funktionierenden, operativen (abwickelnden) Einkauf legt, dann wäre damit auch die Marschroute festgelegt. Da sich kaum eine Firma in der heutigen Zeit diese Haltung noch leisten kann, sind solche Marschrouten sehr selten geworden.

Beachten Sie: Der Einkauf ist das betriebswirtschaftliche Spiegelbild des Verkaufs.

Praxis-Tipp: Veröffentlichen Sie die Einkaufsstrategie auf Ihrer Firmenhomepage und im Lieferanten-Leitfaden. Es sind natürlich nicht alle Teile der niedergeschriebenen Einkaufsstrategien für Ihre Lieferanten bestimmt.

Ratgeber für Einkauf: Umfangreiches Know-How gefordert

Wer als Ratgeber im Einkauf arbeiten möchte, muss spezielles und umfangreiches Know-How mitbringen und sich auf internationalen Märkten auskennen. Ratgeber, die mit Auslandserfahrung einsteigen, sind deshalb besonders gefragt.

Als Einkaufs-Ratgeber benötigt man zum Einen spezielles Know-How, weil man sich auskennen muss mit Dingen wie: Beschaffungsmarktforschung, Ausschreibungs- und Verhandlungsstrategien, Einkauf auf internationalen Märkten. Umfangreiches Wissen braucht man zum Anderen, weil man sich ständig mit neuen Produkten, Branchen, Märkten und Fertigungsverfahren auseinandersetzen muss, wie auch mit verschiedenen Menschen und Einkaufs-Strukturen.

Der Schwerpunkt vieler Einkauf-Ratgeber liegt beim Lieferantenmanagement. Schwierig wird es dabei für Einkaufs-Ratgeber, wenn Verhandlungen geführt werden, da man nie weiß, wie ein Verhandlungsgespräch verlaufen wird. In der heutigen Wirtschaftslage, liegt eine neue Herausforderung von Einkaufs-Ratgebern darin, Beschaffungskosten zu senken. Dies wird unter anderem dadurch umgesetzt, dass neue Lieferanten gefunden werden müssen oder gar komplett neue Beschaffungsmärkte untersucht werden. Dadurch wird den Ratgebern eine neue - bisher eher unbeachtete - Rolle des Strategen zuteil.